淘寶開店，最初是最難的，沒有流量，沒有信譽，固然也更別提有銷量了。固然這些問題的根源還在于沒有流量。新手賣家如何獲得流量呢，其中最重要的就是自然搜索流量。

　　那作為新手小賣家該如何獲得流量呢？

　　大多數(shù)新手賣家缺資金、缺經(jīng)驗，也許會覺得自己實力太有限了，往往會妄自菲薄，但是您可能忽略了身上最珍貴的財富——創(chuàng)業(yè)精神!我堅信，只要善于學習和思量，大把的流量免費送上門來。哇!免費的流量？神馬？!這也有？!固然有——就是“自然搜索流量”。

　　“自然搜索流量”是指，當買家在搜索寶貝的時候，您的寶貝不用付費就自然展現(xiàn)在買家面前，買家點擊一次就算是一個流量。

　　那么，自己的寶貝如何才干被買家搜索到呢？首先要搞清晰自然搜索規(guī)則，掌柜能做好的就是“起一個好的標題”+“把商品放對類目”+“提高商品綜合屬性”+"店鋪不要被處罰“

　　1、設置一個好的標題。好的標題應該能覆蓋用戶常搜索的關鍵詞，固然太過熱門的關鍵詞，比如“連衣裙”，競爭會非常激烈，因此建議賣家多挖掘一些適合自己定位的長尾關鍵詞，可能搜索量沒有那么大，但是轉化率特殊高。幾個比較基本的建議：1.建議盡量使用完標題30個漢字，增加命中的機會；2.系統(tǒng)會做分詞，因此加不加空格都可以，固然為了用戶的可讀性，加空格對用戶來說舒暢些；3.關鍵詞重復沒故意義，放前放后也不影響；4.經(jīng)常帶來流量的詞不要輕易修改；5.不要加無意義的符號。

　　2、將商品放在正確的類目下。比如，搜索“T恤”，那么“T恤”這個類目下的所有商品都會被搜出來。如果沒有掛對類目，而標題里也沒有這個關鍵詞的話，就不會被搜出來。例如你把T恤掛到手機類目，那搜”T恤“就很難搜出來你家的商品了。這樣還會有扣分或是隱形降權!

　　3、提高商品綜合屬性：搜索跟銷量、掃瞄和收藏也有關系的，多在店鋪做一些收藏送禮的小活動吧!

　　4、店鋪不要被處罰：旺旺是否在線、最近有沒有被處罰、缺貨、投訴，DSR，都會影響到店鋪商品的搜索排名，記得一定要小心哦!

　　作為一個新手賣家我建議一定要做好一下幾點：

　　1.將寶貝各種屬性如品牌、規(guī)格、產(chǎn)地等真實地填寫完整齊全

　　2.加入行業(yè)熱搜的關鍵詞優(yōu)化寶貝標題

　　3.完善寶貝圖片和寶貝描述，越吸引人越好，提升點擊率和轉化率，多一些搭配套餐andsoon......

　　4.根據(jù)行情合理定價，可定位中等或中等偏下的價格指數(shù)(比較適合新手賣家)。

　　覺得自然搜索引流重點在于“細節(jié)”，往往細節(jié)決定成敗，商品基礎屬性的各項細節(jié)決定了店鋪的根基是否堅固。

　　相信大家做好了這些，店鋪的流量也不會再沒有起色了。

　　治理工具應用包含十個治理細節(jié)及要點，分別是：

　　治理基礎分析：企業(yè)應充分發(fā)了解自身的內部治理基礎，通過各種方式推斷治理基礎的狀態(tài)，包括制度建設、職責履行、執(zhí)行力、記錄和數(shù)據(jù)治理、流程治理等。企業(yè)在考慮工具應用需求時，治理基礎分析應作為改善的前提，也是每次單個工具導入時必須展開的工作。單個工具導入所需的評判項應明確規(guī)定。

　　工具分類規(guī)則：企業(yè)為有效推動治理改善，應對不同層級、職能的治理改善需求進行分類。不同范圍治理改善，需要不同的治理工具，企業(yè)應規(guī)定各范圍下工具導入過程的治理規(guī)則。治理規(guī)則可以預先設定，也可以通過項目的展開和工具應用過程形成，設定的規(guī)則包括范圍、需求提出和工具應用推動職責。

　　需求治理：企業(yè)對具體治理工具的導入，進行必須的需求調研。準確的需求為尋覓正確的方法，和選擇合適的供應商伙伴提供依據(jù)。調研需求包括待解決的問題、帶來的效益、關聯(lián)的范圍、涉及的崗位/人員/制度/流程、需要內部實施或借助外力等。需求調研的程序、方法、項目和報告要求應明確。

　　資源分析：治理工具需要認知、學習、建立、運用和改進等，這些環(huán)節(jié)都需要涉及必要的資源投入，包括資金、時間、軟硬件等。資源分析，使具體治理工具導入項目所需的投入、過程資源消耗等得到明確。

　　應用基礎工作：每個治理工具無論進面對一線人員、個別部門或整個企業(yè)，都應作好治理工具導入時的基礎準備工作。需準備的工作包括：人員配合狀態(tài)調查，相關基礎知識的內部宣傳，人員意識尤其治理者意識輸灌，與項目有關的基礎工作如流程、制度、培訓、人員、數(shù)據(jù)等，應作必要的準備和調度安排。

　　項目治理：企業(yè)為各類治理改進項目的展開，建立一套完整系統(tǒng)的治理方法。包括從需求、項目選擇、供應商選擇、項目實施、過程質量/效益操縱，到項目收尾、效益測算等。按啟動、計劃、實施、操縱、收尾五個大階段，人員、采購、范圍、溝通、品質、成本、時間、整合、風險治理等九個方面建立管控措施。

　　應用績效評價：企業(yè)對治理應用工具導入的成果，進行有效評價，包括投入產(chǎn)出、目標達成、改善績效、員工理解和執(zhí)行程度等方面。應用績效評價的項目、方法、標準和要求等，在項目開始前就加以明確。

　　工具融合度評價：導入的企業(yè)治理工具，所形成的制度、文件、項目工具、標準等，與企業(yè)原有文件體系的融合程度，企業(yè)應賦予充分評估。確定所形成的新的知識和固化的經(jīng)驗，與企業(yè)機制有機結合。

　　固化程度評價：每個治理工具完成搭建過程，項目結束時都應進行穩(wěn)定性評價，確定所引入的治理方法、技巧、工具，可有效固化于企業(yè)的日常操作，并能與原有治理機制結合起來，形成新的更優(yōu)化的措施。評價應考慮文件可執(zhí)行性及穩(wěn)定性（即是否需反復修改）、員工理解和執(zhí)行度、工具和形成工具的可用性等。

　　工具持續(xù)改進：每個治理工具搭建完成，都應設定該項工具的持續(xù)改進監(jiān)測條件，并確定該工序新的應用目標和改進方向。企業(yè)治理總是處于動態(tài)提升過程中，治理工具應考慮在更多方面的應用和提升。

　　無論在內企，還是在外企，凡是經(jīng)理人的身上都有獨特的個人能力和人格魅力，這是旁人所缺乏的。他們的成功決不能簡單地歸結為機遇好。這些能力可概括以下15點。固然，有了這些能力，不能保證一定成功，但是，如果沒有這些能力，那肯定是無法獲得成功的。

　　1、解決問題時的逆向思維能力

　　面對工作中遇到的新問題，一時又找不到解決方法。而且，上司可能也沒有什么錦囊妙計時，經(jīng)理人擅長用逆向思維辦法去探究解決問題的途徑。經(jīng)理人清晰具體業(yè)務執(zhí)行者比上司更容易找出問題的節(jié)點，是人為的，還是客觀的；是技術問題，還是治理漏洞。采納逆向思維找尋問題的解決方法，會更容易從問題中解脫出來。

　　2、考慮問題時的換位思量能力

　　在考慮解決問題的方案時，常人通常站在自己職責范圍立場上盡快妥善處理。而經(jīng)理人卻總會自覺地站在公司或老板的立場去考慮解決問題的方案。

　　作為公司或老板，解決問題的出發(fā)點首先考慮的是如何幸免類似問題的重復浮現(xiàn)，而不是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳的就事論事方案。面對人的惰性和部門之間的扯皮，惟獨站在公司的角度去考慮解決方案，才是一個比較徹底的解決方案。能始終站在公司或老板的立場上去醞釀解決問題的方案，逐漸地經(jīng)理人便成為可以信賴的人。

　　3、強于他人的總結能力

　　經(jīng)理人具備的對問題的分析、歸納、總結能力比常人強?？偰苷页鲆?guī)律性的東西，并駕馭事物，從而達到事半功倍的效果。人們常說苦干不如巧干。但是如何巧干，不是人人都知道的。否則就不會干同樣的事情，常人一天忙到晚都來不及；而經(jīng)理人，卻整天很瀟灑。

　　4、簡潔的文書編寫能力

　　老板通常都沒時間閱讀冗長的文書。因此，學會編寫簡潔的文字報告和編制賞心悅目的表格就顯得尤為重要。即便是再復雜的問題，經(jīng)理人也能將其濃縮闡述在一頁A4紙上。有必要詳細說明的問題，再用附件形式附在報告或表格后面。讓老板僅僅掃瞄一頁紙或一張表格便可知道事情的概況。如其對此事感興趣或認為重要，可以通過閱讀附件里的資料來了解詳情。

　　5、信息資料收集能力

　　經(jīng)理人很在意收集各類信息資料，包括各種政策、報告、計劃、方案、統(tǒng)計報表、業(yè)務流程、治理制度、考核方法等。尤其重視競爭對手的信息。因為任何成熟的業(yè)務流程本身就是很多經(jīng)驗和教訓的積存，遇到用時，就可以信手拈來。這在任何教科書上是無法找到的，也不是那個老師能夠傳授的。

　　在治理上，沒有放之四海而皆準的真理，但是有許多似是而非的假相，固然也就有躲在假相的迷霧之后的真相。治理的假相就像是錯誤的地圖，會把治理者帶到錯誤的終點。卓有成效的治理者，固然要攜帶一本正確的地圖。

　　治理是治理者的職能，我就先破除一個關于治理者的假相——就是認為治理者要有下屬，而有了下屬就是治理者。

　　治理者是什么？我舉三個定義。

　　第一個是現(xiàn)代漢語詞典的定義。這本詞典其實沒有治理者這個詞條，不過它對治理的定義是“負責某項工作使順利進行”，那么與之對應，治理者就是“負責某項工作使順利進行的人”。

　　根據(jù)這個定義，組織中的每個成員都該是治理者。

　　第二個是治理大師德魯克的定義。在強調治理上司也是治理者的職責時，他說：治理者不是“負責下屬工作的人”，而是“負責自己的業(yè)績所依賴的所有人的業(yè)績的人”。

　　根據(jù)這個定義，有下屬的人應該是治理者，因為他的業(yè)績依賴于下屬的業(yè)績。沒有下屬的人，如果他的工作業(yè)績依賴于組織中的其他人，也應該是治理者。而今天的組織中，很少人的業(yè)績能夠不依賴其他人。因此，組織中的絕大多數(shù)成員都該是治理者。

　　第三個也是德魯克的定義。在強調治理者的有效性時，他給出了治理者的又一個定義：“在一個現(xiàn)代組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，因而能實質地影響該組織的經(jīng)營能力及達成的成果，那么他就是一位治理者。”

　　根據(jù)這個定義，有下屬的人不一定是治理者。德魯克舉的例子是創(chuàng)造業(yè)的工廠領班，因為他們并沒有對組織的經(jīng)營能力產(chǎn)生重大的影響，他們“對其下屬的工作方向、工作內容、工作質量及工作方法，他們既無責任，也無職權”。

　　而沒有下屬的人可能是治理者，比如一些知識工作者，他們盡管沒有下屬，但是做出的決策可能極大地影響公司前程。德魯克比較兩家競爭企業(yè)的市場研究員，一位可能有200個下屬，另一位可能惟獨一個秘書，“然而就這兩位市場研究員做出的貢獻來說，卻無太大差別”。

　　這三個定義至少有兩個共同點：都承認沒有下屬也可以是治理者，都用成果而非職位作為衡量標準。因此想當治理者的員工，追求的不應該是職位，而是成果；那些身處所謂的“治理層”的經(jīng)理人，如果沒有成果，也不是治理者。

　　治理者的真相，就是治理者不在于有沒有下屬，而在于有沒有成果。類似這樣的被假相掩蓋的真相很多，至少還有十大假相，以及與之對應的十大真相。

　　一、自我治理。假相：治理從治理下屬開始。真相：治理從治理自我開始。

　　二、團隊治理。假相：團隊惟獨一種，治理的方法相同。真相：團隊不只一種，治理的方法不同。

　　一個成功的領導者必定有著一套屬于自己的治理方法，惟獨這樣才干使團隊越來越好。

　　一、看不見

　　漢朝有個故事，說盡了治理者的特點。宰相丙吉，有一天在都城內走，忽然前面浮現(xiàn)了兩個打架的人，頭破血流，還在繼續(xù)斗毆。他沒有出面處理打架的事情，而是繞道走了。走了不遠，發(fā)現(xiàn)路邊的牛在不停地喘氣，于是停下來看牛為什么喘氣。隨從很奇怪，就問宰相，為什么不管人的事，而關懷牛，難道牛比人更重要嗎?丙吉說人打架的事情，我也看見了，但那是都城將軍的事情，他會處理好的，如果他處理不好，我就撤他的職，這也是考驗那個人是否稱職的機會。而牛喘氣，可能是天氣浮現(xiàn)了問題，可能有災害，事關天下的收成，這是我的職責，所以格外關懷。

　　也就是說老板在完善了治理體系以后，要真正把工作落實在每個人身上，不要隨便干涉下屬的權限，否則就會浮現(xiàn)老板干活，員工看的現(xiàn)象，這樣的公司也沒有太大的進展。所以對于企業(yè)里的很多事情，老板知道就好了，要假裝看不見，讓下面的人處理為好，這是考察下面人能力的好機會。即便是下面的人失誤了，給公司造成了損失，老板也要把這個損失當做是選人的成本。不要怪別人做錯了，而要怪自己當初為什么把這個人放在那個崗位上，如果老板此時耐不住寂寞，出手挽回損失，那員工會形成依賴感，總指望著“上帝之手”為他解憂，進而降低企業(yè)的效率，這比那些損失更可怕。

　　二、聽不見

　　如果老板聽覺靈敏的話，小道消息很容易傳到他耳朵中，那他是聽還是不聽呢，如果他聽的話，公司的小道消息會更多，讓正式的信息渠道浮現(xiàn)癱瘓。

　　可悲的是，有的老板對小道消息樂此不疲，幾天聽不到，就感覺不舒暢。甚至有的老板還挑撥，發(fā)動群眾互相監(jiān)督，他把一個員工叫進來聽完工作匯報以后，問：“你的那個上司，最近怎么樣?你覺得他怎么樣?”這讓這個做員工的如何來回答?做經(jīng)理的總有些地方做得不好，如果照實說了，怕給經(jīng)理造成負面的影響。如果只說好的，那就不全面，有說謊的嫌疑，真是左右為難。今后不管怎樣，這個員工對經(jīng)理的心態(tài)會不同，他會想：“原來在我們面前神氣的經(jīng)理，老板對他不信任，有看法。”那經(jīng)理如何做治理呢?

　　還有就是上班時間聽得見，下了班盡量不要和下屬單獨相處，要聽不見才好。以前萬科的王石有個故事，王石有一天晚上九點左右，聽到有人按他家的門鈴，他在上面問：誰呀?下面的人說：我是某某，來和您匯報一下工作。王石說：現(xiàn)在是下班時間，你要爬山，可以來找我，你要匯報工作，請明天到我的辦公室找我。

　　如果王石允許了這個經(jīng)理來匯報工作，別的經(jīng)理會怎么想呢?于是大家紛紛在下班以后找王老板匯報工作，那他們上班做什么呢?上班就只好在辦公室玩耍，想著如何在晚上匯報工作。企業(yè)哪里還有什么未來。所以王石的觀點是對的，下班讓工作走開!聽不到才好，除非出了公司要倒閉的大事，否則不要找老板，經(jīng)理們自己來處理，這才是考驗經(jīng)理們水平的時候。

　　擁有具有企業(yè)思想的人（亦或是他們提出的建議）對企業(yè)來說至關重要。最近對一組企業(yè)家進行了多樣化的分析，發(fā)現(xiàn)有五種技能使他們在蕓蕓眾生中脫穎而出。“個人技”經(jīng)常歸類在軟性技能里--它們是靠時間積存的，且經(jīng)常用于鑒別一個人在與工作息息相關的活動中培養(yǎng)出來的素養(yǎng)。我們首先把目光著眼于那些從事多種職業(yè)并經(jīng)歷過成功失敗的人。

　　通過對他們個人技能的評估以及將他們跟另一組相比較，我們得出一套最適用預測企業(yè)家思維的技能。實際上，通過區(qū)別檢驗這五項特異的個人技能，我們可以有90%的把握去預測出哪些人會成為延續(xù)企業(yè)家。

　　這些延續(xù)企業(yè)家優(yōu)于其他人的品質是他們的說服力，或者是能讓其他人改變他們想法，信仰或者做法的一種能力。在這項研究中說服力被定義為說服其他人擁護使命的能力。研究中，我們也發(fā)現(xiàn)了有1/6的人會有如下的回答：“人們認可我因為我能說服別人，”或“我有威望。”毫無疑問，無論是招聘人員還是想得到投資者和股東的支持，企業(yè)家都需要具有優(yōu)于其他人的說服力，。

　　第二個技能是我們所熟知的領導力，它同樣也是企業(yè)家需要擅長的五項技能中的其中之一。研究中，一個好的領導者被定義為有高瞻遠矚的能力。例如，評估中獲得高分的領導者有如下的特征：“過去，為支持我的想法，任務或者目標的時候，人們總是需要承擔一定的風險”或“我總是被指責求勝心切”。連環(huán)企業(yè)家在這兩項中的評分都很高。對于有著企業(yè)家思維的人來說，他們看問題的深度通常與挑戰(zhàn)性的產(chǎn)品和服務有關，即使社會大眾并沒故意識到這些挑戰(zhàn)的存在。

　　企業(yè)家型人才也通常擁有個人責任感。我們把個人責任感定義為主動、自信、靈便又樂意為自己的個人行為承擔責任。有著強烈個人責任感的人通常會這樣：“當別人還未能勝任的時候，我已經(jīng)因為我取得的成就得到了大家的認可”或“我因為問責制被指責”。如它們所示，有個人責任感的人把妨礙看成是進程的一部分而不是選擇放棄，他們把這些妨礙看成是對他們的激勵。根據(jù)這一點，我們可以堤防那些只會指責其他人失敗，缺少這樣一種個人責任感的人，以免他們造成企業(yè)努力的成果付之東流。

　　對有企業(yè)思維的人來說，還有一項備受非議的技能，那就是目標導向。研究中，目標導向被定義為積極付出努力實現(xiàn)目標、完成使命和任務。大多數(shù)企業(yè)家會有如下的做法：“我因為實現(xiàn)目標而克服重重障礙為人所知”或“目標實現(xiàn)時，我是至關重要的那一環(huán)。”如前面提到的，企業(yè)家需要對目標是什么有強烈的認知，因為他們的產(chǎn)品服務都基于此。他們會確定并提倡這個目標，影響別人并贏得支持。

　　最后一項技能則是人際交往技巧。這是把四項技能緊緊貼合的萬能膠。這包括高效率溝通，建立緊密關系以及與擁有各樣背景和談吐風格的人都有良好的關系。研究中，有卓越人際交往技巧的人認為：“能與其他人友好相處是我取得偉大成就的關鍵”或“我在安慰那些心里低落的人有一套。”如果沒有人際交往技巧，一個企業(yè)家會局限于和相同談吐風格的人交往，因此限制了他們廣泛傳達想法和目標的能力。

　　相較于企業(yè)成功等于一個完美的時機加上才華橫溢的想法這種短淺的概念，這個研究指出了企業(yè)上取得成功的人的原因--他們中的許多人有出色的個人技能，雖然這個研究指出了五項技能，應該說明的一點是，這五項特質并非天生的。我們可以學習，可以培養(yǎng)；在企業(yè)家的事業(yè)生涯中它們是可以由早期經(jīng)由磨練而成的。

　　日前，中信出版社出版了一本書，名叫下一個倒下的會不會是華為。據(jù)說書名擬叫卓越與孤獨，華為輪值CEO徐直軍認為這個書名太虛，“華為哪里夠得上卓越，能不垮掉就不錯了”，于是才有了后來的書名。華為人的謙遜與坦蕩，讓人感佩。

　　說到華為，很容易聯(lián)想到海爾，不是二者相似，而是二者相異。

　　今天的海爾和華為

　　海爾也是中國優(yōu)秀的企業(yè)。2011年，海爾集團實現(xiàn)營收1509億元，利稅122億元，凈利75.2億元，“中國家電老大”地位臨時無人撼動。這一年，華為實現(xiàn)營收2039億元，營業(yè)利潤185.82億元，凈利潤116.47億元。

　　2002年，中國營銷界曾經(jīng)熱烈討論過中國企業(yè)到底“應該高調如海爾，還是低調如華為”，當時的爭論并未形成最后統(tǒng)一的結論。但是今天，人們應該有了答案。

　　資料顯示，2002年，海爾集團實現(xiàn)營收720億元，而當年華為是221億元，二者相差500億元之巨。故意思的是，2011年二者同樣相差500億元，但是，位次已經(jīng)顛倒過來。

　　然而，華為真正為人稱道的，并非其營業(yè)收入有多高，而是其透明的治理方式。雖然非上市公司，華為定期公布業(yè)績報告。在中國，這樣的企業(yè)僅此一家。

　　而海爾要不透明的多。比如，海爾宣稱“全球白電第一品牌”，但其白電業(yè)務2012年營業(yè)收入惟獨715億元，凈利潤約28.6億元，兩項指標均不及格力電器（2011年，格力電器實現(xiàn)營收835億元，凈利潤52億元）。

　　張瑞敏和任正非，兩個類型的企業(yè)家

　　將海爾和華為相比是有趣的，將張瑞敏和任正非對照也是有趣的。

　　張瑞敏擅長理論建構，從“激活休克魚”到“斜坡理論”，從“日清日結”到“人單合一”，張瑞敏始終站在中國企業(yè)治理的最前沿。

　　而理論顯然不是任正非的長項。止于目前，人們尚未看到任正非有什么像樣的理論出籠，也沒聽過華為有什么經(jīng)驗錄入哈佛商學院教材。

　　如果說任正非有什么令人印象深刻的說法，我估量99%的人會想起那篇近乎危言聳聽的華為的冬天。

　　“華為沒有成功，惟獨成長”，任正非的話讓人想起比爾.蓋茨“微軟離倒閉永遠惟獨18個月”。